Remote Leadership Judith Claushues YTube

By Christiane Bernecker Allgemein Blog Führung Leadership Persönlichkeit Remote Leader Unternehmenskultur 1. April 2020

Remote Leadership in Krisenzeiten #2 -Wirkung erzeugen!

„Alle sitzen verteilt in Ihrem Homeoffice. Mein Team habe ich schon aufgeteilt in 3 Gruppen à 4 Personen, damit wir die jeweiligen Agenden für den Tag gut durchgehen können. Das erste Abstimmungsmeeting startet um 10:00 Uhr, eigentlich alles gut, oder?

Aber wieso wurde so wenig abgearbeitet, wieso haben sich meine Teammitglieder bei Fragen keine Hilfe geholt? Warum meldet sich im Team A ein Mitarbeiter gar nicht zu Wort? Und wieso habe ich ein so komisches Bauchgefühl beim Durchsprechen der Themen und vor allem bei der Vorausschau, was bis Ende der Woche fertig sein muss? Sind die Teammitglieder wirklich bei der Sache?“

Remote als Führungskraft sein Team zu inspirieren, Ergebnisse zu erzielen und das noch in dieser besondere Krisensituation ist nicht immer einfach!

Für den Remote Leader sind 4 Keypoints wichtig, damit Sie aktiv die die Chance schaffen, dass remote work über einen interaktiven und produktiven Austausch zu guten Ergebnissen und engagierten Mitarbeitern führt!

Am Freitag haben wir unseren zweiten Teil aufgenommen mit dem Schwerpunkt, wie erzeuge ich Wirkung? Prof. Dr. Michael Bernecker und ich (Judith Claushues) .

Für die konkrete Umsetzung dieser Keypoints braucht es zwei wesentliche Hebel:
konstruktive Kommunikation und individuelle Stärken erkennen und ausbauen.

1. Führungsinstrument: Hilfreiches Feedback im remote work

Beschreiben Sie konkretes Verhalten der Person und geben Sie Beispielsituationen beschreibend wieder. Z.B. „Gestern haben wir gemeinsam über die Aufgabe x gesprochen, Du hattest doch den Plan die Informationen einzuholen. Wir warten ja alle darauf, um weiterzumachen, wie ist Deine Meinung, wie es jetzt weitergehen soll?“ Denn Ihr Mitarbeiter erlebt Sie nur über eingeschränkte Signale und Sinne, das können Sie ausgleichen durch einen eher beschreibende Kommunikationsstil (statt vermutlich des sonst gewohnten sachlich verkürzten Telko-Austausches).
Positive und negative Aspekte auf Dauer gleichermaßen berücksichtigen
Geben Sie ehrliches Feedback, die Mitarbeiter müssen spüren, dass Sie es ehrlich meinen und Sie den Mitarbeitern mit hilfreichen Anregungen aktiv unterstützen. Deshalb ist auch gerade auch das Besprechen von kritischen Punkten wichtig, es führt zur Transparenz und zum Vertrauensaufbau. Achten Sie dazu besonderes auf Ihren Tonfall, was soll zwischen den Zeilen mitschwingen: „Du hast einen Fehler gemacht, wie blöd“ oder „das bekommst Du beim nächsten Mal gut hin, wenn Du das so ausprobierst!“
Um die Unsicherheiten die in der aktuellen Situation die Gedanken sehr vieler Mitarbeiter nicht noch aktiv zu verstärken gilt es jetzt besonders: Zeigen Sie aktive Wertschätzung zu allen erreichten positiven (Teil-) Ergebnissen!
Eigene Wünsche und Erwartungen mitteilen, dabei „Ich-Botschaften“ verwenden
Formulieren Sie bitte aus Ihrer Sicht, das ist wichtig. Sie können nur die Gefühle und Eindrücke beschreiben, die Ihnen und Ihrer Meinung entsprechen. Deshalb bitte nicht: „Nie bist Du pünktlich im Meeting!“ Sondern: „Ich habe den Eindruck, die vorgeschlagene Uhrzeit passt nicht in Deinen Tagesrythmus?“ Du – Botschaften sind oft abwertend, klingen wie eine Ablehnung oder Besserwisserei. Der andere reagiert dann oft mit Gegenangriff oder Schweigen. Bitte beachten Sie, in remote Situationen könnten immer auch weitere Personen im Raum sein, also auch kritische Punkte angemessen formulieren!

2. Schlüsselgedanke: Individuelle Stärken nutzen

Ein guter Startpunkt ist die Frage an sich selbst: „Was sind meine Stärken und Herangehensweisen? Wozu neige ich? Was ist mir wichtig, und wie transportiere ich das an meine „Mannschaft“? Habe ich dazu klare Antworten?

Wenn ja, dann zum zweiten Schritt: „wen habe ich in meinem Team und welche Stärken und Vorlieben bringt jeder einzelne mit?” Wie kann diese Aspekte noch bewusster nutzen? Bietet es sich gerade jetzt an, neue Aufgaben in der Umbruchsituation zu initiieren? Oder die bisherigen anders zu verteilen, neu zu strukturieren? Um die Persönlichkeitsstrukturen und ihre jeweiligen Stärken besser einschätzen zu können, bietet das DiSG-Modell eine gute Möglichkeit. Hier werden vier verschiedene Neigungen und Präferenzen aufgezeigt.

Remote Leadership – eine Herausforderung, aber bestimmt nicht nur zur Coronazeit eine neue digitale Möglichkeit der guten Zusammenarbeit auch in virtuellen Teams.

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